Liebe Leserinnen und liebe Leser,

unseren letzten Coachingbrief haben wir in der Nähe von Bern versendet, eine Leserin aus Bern hat spontan darauf geantwortet und wir haben uns ebenfalls ganz spontan auf einen Kaffee und ein „Schwätzchen“ verabredet. Daraus wurde dann doch ein längeres Gespräch und in einem der Themen, die wir vertieften, ging es um Gewaltfreie Kommunikation und Mitarbeiterführung. Insbesondere um den Spagat zwischen Kritik und Empathie am Arbeitsplatz und das Buch „Radical Candor“ (Radikale Offenheit) von Kim Scott wurde von unserer Leserin ganz begeistert erwähnt.

Die Begeisterung hat uns angesteckt. Wir haben ausführlich gegoogelt und recherchiert und einige Bezugspunkte zur Gewaltfreien Kommunikation gefunden. In dieser Ausgabe finden Sie eine Information über die Grundannahme des Modells; in der nächsten Ausgabe schreiben wir mehr über den Zusammenhang mit Gewaltfreier Kommunikation.

Herzliche Grüße, heute von uns beiden aus der Nähe von Montreux am Genfer See

Anja Palitza & Olaf Hartke

PS: Gern hätte ich (Olaf) ja auch etwas über die britische Rockband Deep Purple und den Song „Smoke on the water“ geschrieben, doch mir fiel außer meiner großen Leidenschaft für dieses Lied, das hier in Montreux entstanden ist, nicht viel Sinnvolles oder „Coachingbrief-wertes“ dazu ein. Wer die wahre Geschichte hinter dem Song entdecken möchte, wer endlich mal wissen möchte, wie es zu „Rauch auf dem Wasser und Feuer im Himmel“ kam, was da gebrannt hat und weshalb und was das alles mit Frank Zappa und den Rolling Stones zu tun hat, kann hier fündig werden:

https://www.srf.ch/kultur/musik/smoke-on-the-water-das-feuer-das-zu-musikgeschichte-wurde

Thema: Radikale Offenheit als Führungsinstrument (Teil 1)

Zitate: „Es ist brutal schwer, den Leuten zu sagen, dass sie gerade etwas vermasseln.“

„Nicht Kraftaufwand, sondern Beziehung bringt Dich voran.“

„Die Art und Weise, wie Sie Kritik üben, trägt wesentlich zur Vertrauensbildung bei.“

(Zitate von Kim Scott, Autorin von „Radical Candor“)

Beispiel: Haben Sie solche Sätze im beruflichen Kontext schon einmal gehört oder gar selbst gesagt?

Ja, das ist schwer für Sie – da kann man wohl wenig machen.“

„Tja, Frau/Herr Müller – ist halt schief gegangen, so ist das.“

„Sie haben es nicht hinbekommen – Ziel nicht erreicht.“

Information: Kim Scott hat mit „Radical Candor“ (Radikale Offenheit) ein Modell entwickelt, mit dessen Hilfe Sie ein Muster hinter solchen Aussagen entdecken können. Das von ihr geschaffene Koordinatensystem zum Modell hat die senkrechte Achse „persönlich (einfühlsam¹) Betreuen“ (1) und die waagerechte Achse „direkt Herausfordern²“ (2) mit den jeweiligen Gegenpolen, beides zu unterlassen. Also keine einfühlsame Betreuung zu leisten (3) und keine klaren Handlungsimpulse zu geben (4).

¹ [„einfühlsam“ nach unserem Verständnis]

² [Das englische „to challenge somebody“ im positiv assoziierten Sinne von „jemanden fordern, eine Herausforderung geben, zur Weiterentwicklung bringen“.]

Daraus ergeben sich für Scott die vier Quadranten „ruinöse Empathie“ (1+4), „manipulative Unaufrichtigkeit“ (3+4), „unausstehliche Aggression“ (2+3) und „radikale Offenheit“ (1+2).

In diesen Quadranten neigen Führungskräfte zu solchem Verhalten und solchen Äußerungen:

Ruinöse Empathie (Jemanden persönlich, einfühlsam Betreuen, aber unkonkret bleiben und keine nachvollziehbaren Impulse geben.)

Verständnis für den Mitarbeiter haben, „nett“ sein wollen, nicht verletzen wollen, Konflikte meiden und Harmonie wahren wollen.

(„Ja, das ist schwer für Sie – da kann man wohl wenig machen.“; „Sie schaffen das schon, Sie haben ja schon Vieles gemeistert.“)

Manipulative Unaufrichtigkeit (Nicht persönlich einfühlsam Betreuen und auch unkonkret bleiben und keine nachvollziehbaren Impulse geben.)

Um sich selbst besorgt sein, Mitarbeiter „wegloben“ (Stellen umbesetzen), hinter dem Rücken reden.

(„Tja, Frau/Herr Müller – ist halt schief gegangen, so ist das.“; „Frau/Herr Müller würde doch auch gut in Deinen Bereich passen…“; „Frau/Herr Müller ist für die Stelle einfach nicht so geeignet, Chef.“)

Unausstehliche Aggression (Nicht persönlich, einfühlsam Betreuen, sondern konkrete Bewertungen, Schuldzuweisungen und Forderungen äußern.)

Veränderung anstreben, aber dies nicht kooperativ erreichen können; andere beschuldigen, bloßstellen oder vorführen, ohne weitere Unterstützung Ergebnisse verlangen.

(„Sie haben es nicht hinbekommen – Ziel nicht erreicht.“; „Wegen Ihnen haben wir das Abteilungsergebnis nicht erreichen können – Sie sind unfähig. Ich erwarte im nächsten Monat ein besseres Ergebnis.“)

Radikale Offenheit (Jemanden persönlich, einfühlsam Betreuen, und gleichzeitig konkrete Beobachtungen, wertungsfreie Verhaltensbeschreibungen und herausfordern)

Veränderung anstreben und dies einfühlsam erreichen wollen, klare und nachvollziehbare Hinweise geben und Veränderungsideen nennen.

Hier kommen keine Beispielsätze, sondern – Sie ahnen es vielleicht schon – hier kommt die „Radikale Offenheit“ Ihnen als Leser gegenüber und Ihre „direct challenge“ 😊:

Zum „Sofort-Üben“: Sie lesen diesen Coachingbrief, weil Sie sich über Alternativen zu Ihren bisherigen Kommunikationsgewohnheiten informieren möchten oder weil Sie bereits konkret eine Veränderung Ihrer Kommunikation anstreben, ist das so? Falls ja, dann möchten wir Sie unterstützen. Überlegen oder formulieren Sie einmal selbst – wie macht man Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass man als Teamverantwortlicher andere Erwartungen hat und wie erzielt man Veränderung, ohne zu demotivieren? (Unseren Vorschlag finden Sie wie immer ganz unten.)

Wochenaufgabe:

Sie können sich mit einem weiteren Coachingbrief zum Thema „Kritikgespräche im Führungskontext“ auseinandersetzen. Auf unserem Blog:

304/2017 Kritikgespräche mit Mitarbeitern

Aktuelles:

Weitere Seminare
09.10.2021 Vertiefungsseminar Gewaltfreie Kommunikation in Jena (füllt sich)      2 Tage
24.10.2021 Bildungsurlaub Einführung GfK auf der Nordseeinsel Spiekeroog        ausgebucht
14.11.2021 Bildungsurlaub Einführung GfK am Jadebusen bei Wilhelmshaven         5 Tage

Weiteres finden Sie auf unserer Website:
https://erfolgsschritte.de/seminare-trainings/termine.php

Es sind noch nicht alle Informationen zu den Seminaren aktualisiert; fragen Sie direkt bei uns nach, wenn Sie konkrete Fragen dazu haben.

Sie sind mit der Mailadresse [email] für den Empfang dieses Coachingbriefes eingetragen.
Wenn Sie sich abmelden möchten, klicken Sie bitte hier [loeschlink]

Herausgeber:
Hartke Unternehmensentwicklung GmbH
Dunlopstraße 9, 33689 Bielefeld
Fon: 05205 / 7290525 und Fax: 05205 / 7290527
http://www.ab-ins-kloster.de
© Copyright Anja Palitza und Olaf Hartke

Unsere Überlegungen zur Sofort-Üben-Aufgabe:
Wenn Sie Veränderung anstreben und Mitarbeiter darüber informieren möchten, dass Sie andere Erwartungen in Bezug auf ihre Arbeitsergebnisse haben, dann können nachfolgende Kommunikationsschritte oder die Beispiel-Formulierungen hilfreich sein.

Kim Scott empfiehlt zum Thema Feedback und Kritik eine Kommunikation in drei Schritten:

1. Situation (Situation)
2. Behaviour (Verhalten)
3. Impact (Auswirkung)

Am Beispiel eines nicht erreichten Teilergebnisses eines Mitarbeiters:

1. Ihre Aufgabe war es, den Bericht bis zum 31. fertigzustellen. Wir haben mehrfach darüber gesprochen.
2. Stattdessen haben Sie sich auf XY konzentriert und auch jeden Tag pünktlich Feierabend gemacht.
3. Unsere Abteilung hat dadurch in diesem Monat nicht das angestrebte Ziel erreicht.

Mit Gewaltfreier Kommunikation sähen die Schritte so aus:

1. Beobachtung (Darin die Situation und das Verhalten des Mitarbeiters, frei von Bewertung, Interpretation, Annahme, Unterstellung…)
2. Gefühl (Wie es Ihnen als Führungskraft damit geht, welche Emotionen das auslöst)
3. Bedürfnisse (Ihre als Ergebnis-Verantwortlicher)
4. Bitte (Ihre Lieblingsstrategie zur Erfüllung des obigen Bedürfnisses)

Wieder am obigen Beispiel:

1. Unsere Abteilung hat in diesem Monat nicht das angestrebte Ziel erreicht. Ihre Aufgabe war es, den Bericht bis zum 31. fertigzustellen. Wir haben mehrfach darüber gesprochen. In den letzten Tagen haben Sie sich auf XY konzentriert und auch jeden Tag pünktlich Feierabend gemacht.
2. Ich bin frustriert und enttäuscht,
3. denn mir sind zwei Dinge wichtig: Ich möchte mit unserer Abteilung zuverlässig jeden Monat zum Gesamtergebnis beitragen, um unser aller Image zu stärken und mir ist wichtig, dass sich alle im Team an getroffene Absprachen halten und die priorisierten Aufgaben erledigen.
4. (Und hier gibt es drei Möglichkeiten, bitte auswählen, was Ihre Bedürfnisse am ehesten erfüllen würde – nicht alle nacheinander aussprechen 😊)
   1. Handlungsbitte: Können Sie mir zusichern, dass Sie im nächsten Monat die Aufgaben, die wir miteinander absprechen entweder erledigen oder mich vor Fälligkeit informieren, wenn Sie es nicht schaffen?
   1. Verständnisbitte: Ich bin unsicher, ob ich deutlich machen konnte, um was es mir geht. Sagen Sie bitte einmal in Ihren Worten – was ist gerade angekommen?
   1. Beziehungsbitte: Wie ist das für Sie, wenn ich Sie auf dieses Thema anspreche, wie geht es Ihnen damit?